Искусственный интеллект меняет структуру рынка труда, и большинство моделей планирования к этому не готовы.

Дэвид Имберт, SAP , Лара Альберт, SAP

Представлено компанией SAP.

Отдел кадров отслеживает сотрудников и их навыки. Финансовый отдел отвечает за целевые показатели численности персонала и затраты. Отдел закупок управляет расходами на подрядчиков и услуги. Вместе они не позволяют руководителям ответить на элементарные вопросы о том, как решения, касающиеся персонала, на самом деле влияют на результаты бизнеса.

Фрагментированное планирование создает «слепые зоны» в кадровом обеспечении.

Каждая функция имеет свои собственные системы, свой собственный ритм планирования и свои собственные представления о том, как выполняется работа. Недавнее исследование SAP показало, что 62% руководителей высшего звена недовольны текущим уровнем интеграции данных о производительности персонала и бизнеса. Это же исследование показало, что хотя 50% организаций планируют учитывать влияние ИИ на производительность и потенциал, только 21% планируют учитывать влияние ИИ на проектирование рабочих мест и организационную структуру.

Этот разрыв важен, потому что эти два понятия неразделимы. Невозможно принять взвешенное решение о том, где автоматизировать процессы, не понимая, как это повлияет на команды, роли и навыки, связанные с этой работой. Большинство организаций пытаются сделать именно это, и обычно слишком поздно обнаруживают, что все части головоломки не складываются воедино.

Численность рабочей силы незаметно увеличилась, а планирование не успевает за этим ростом.

Определение понятия «рабочая сила» расширяется уже много лет, но большинство моделей планирования не учитывают эти изменения. Теперь сотрудники работают бок о бок с подрядчиками, специализированными партнерами и системами искусственного интеллекта, которые выполняют реальные задачи на этапе реализации — не просто вспомогательные функции, а саму работу. В некоторых моделях предоставления услуг внешний и цифровой персонал переместился из вспомогательного в централизованный.

Этот сдвиг меняет характер каждого важного кадрового решения. Когда компания решает автоматизировать процесс, это одновременно влияет на численность персонала, навыки, расходы на услуги и предположения о производительности. Инициатива по переквалификации может снизить зависимость от подрядчиков. Расширение возможностей подрядчиков может устранить непосредственный дефицит, незаметно усугубляя при этом долгосрочную проблему с недостатком квалифицированных кадров. Ни один из этих шагов нельзя оценить хорошо изолированно, но именно так большинство организаций до сих пор оценивают их — по отдельности, последовательно, разными командами, работающими с разными данными.

Настоящий вопрос не в том, «следует ли нам нанимать новых сотрудников, автоматизировать процессы или переобучать персонал?». Вопрос в том, как следует организовать работу между людьми и интеллектуальными системами, и какой ценой. Большинство архитектур планирования не были разработаны для того, чтобы задавать этот вопрос, не говоря уже о том, чтобы на него ответить.

Финансовых директоров и директоров по персоналу буквально загоняют в одну комнату.

От финансовых директоров требуется связать финансовые показатели с реальными операционными решениями, особенно в сфере расходов на персонал, которые доминируют в большинстве отчетов о прибылях и убытках. Руководителей отделов кадров привлекают к решению более сложных вопросов, касающихся организации работы и баланса между человеческим и цифровым трудом. Ни один из них не может ответить на эти вопросы в одиночку, и исторически им не приходилось делать это совместно. Ситуация меняется не из-за культурных изменений в сторону сотрудничества, а потому что решения действительно требуют одновременного учета обеих точек зрения.

Когда такое партнерство работает, организации могут перевести планирование численности персонала из разряда периодических бюджетных мероприятий в постоянный стратегический диалог. Они могут задавать более сложные вопросы: где целесообразнее развивать критически важные навыки внутри компании, чем приобретать ресурсы извне? Как понять, создаем ли мы ресурсы или просто переносим проблему на следующий этап, когда автоматизируем рабочий процесс? На эти вопросы не могут ответить финансовый или кадровый отделы последовательно. Для их решения необходимы общие данные, общее управление и, откровенно говоря, общее желание работать на территории, которая пока не полностью принадлежит ни одному из этих подразделений.

От годовых бюджетов до непрерывного управления персоналом

Организации, которые лучше всего справляются с этой задачей, перестали рассматривать планирование численности персонала как разовые ежегодные переговоры и начали воспринимать его как непрерывную операционную дисциплину. Это означает, что финансовый, кадровый и закупочный отделы должны видеть единую картину кадрового потенциала, навыков и затрат, а не пытаться согласовать три разные картины постфактум. Это означает моделирование сценариев, которые объединяют найм, переквалификацию, автоматизацию и привлечение внешней рабочей силы как взаимосвязанные рычаги, а не как отдельные темы для обсуждения.

Показатели тоже меняются. Численность персонала, затраты на рабочую силу и коэффициент использования ресурсов по-прежнему важны, но они описывают лишь часть происходящего. По мере внедрения ИИ в операционную деятельность руководителям необходима информация о навыках и готовности к выполнению стратегических задач, о том, как фактически распределяется работа между сотрудниками и интеллектуальными системами, а также о том, высвобождает ли автоматизация новые возможности или незаметно снижает вовлеченность людей, работающих рядом с ней. Организации, отслеживающие эти сигналы, похоже, принимают принципиально иные решения о том, куда инвестировать. Они не просто лучше информированы, но и задают более качественные вопросы.

Сложность заключается не в технологии.

Объединение данных из отделов кадров, финансов и закупок создает условия для принятия более эффективных решений. Но само по себе оно не принимает эти решения. Более сложная задача — согласование действий руководства: финансовые директора и директора по персоналу должны прийти к согласию относительно общих показателей, установить график планирования, который бы связывал кадровые решения со стратегией бизнеса, и выстроить рабочие отношения, в которых ни одна из функций не просто подтверждает уже принятое другой. Это проблема управления, и она не является неотъемлемой частью какой-либо платформы.

Организации, которые первыми внедрят эти технологии, не просто получат более качественные данные. Они будут иметь принципиально более четкое представление о том, как работа создает ценность для сотрудников, подрядчиков и интеллектуальных систем в целом. Те, кто этого не сделает, будут продолжать принимать кадровые решения вслепую. Разница в том, что теперь эти решения принимаются быстрее, и последствия ошибок будут более серьезными.

Для получения дополнительной информации о планировании рабочей силы, непрерывном планировании и лидерстве в эпоху ИИ ознакомьтесь с SAP Workforce Planning и последними инновациями SAP SuccessFactors .

Дэвид Имберт — директор по маркетингу SAP Financial Management; Лара Альберт — директор по маркетингу SAP SuccessFactors.

Спонсорские статьи — это контент, созданный компанией, которая либо оплачивает публикацию, либо имеет деловые отношения с VentureBeat, и они всегда четко обозначены. Для получения дополнительной информации обращайтесь по адресу sales@venturebeat.com .

Источник: venturebeat.com