Сотрудник освоил ИИ. Нужно ли теперь поручать ему работу за троих?

Руководитель читает отчёт, который сотрудник подготовил с ИИ. Черновик уже на столе. Цифры ещё надо сверить, выводы согласовать, а последствия ошибки объяснить коллегам.

Навык работы с ИИ действительно может освободить время. Вопрос в том, какая часть работы стала быстрее и что происходит с остальными частями. По скорости первого черновика легко назначить новую нагрузку. Выдержит ли её весь процесс?

В полевом эксперименте NBER с 7 137 офисными работниками 66 компаний часть участников получила Microsoft 365 Copilot. Среди тех, кто пользовался им больше половины недель наблюдения, время на электронную почту сократилось на 3,6 часа в неделю. Оценка для всех, кому открыли доступ, составила 1,3 часа. Значимого изменения времени на встречи исследователи не обнаружили. Эксперимент шёл в 2023–2024 годах, а работа вышла в 2025-м. Его результат относится к конкретному инструменту и офисным задачам, поэтому не задаёт норму для любой должности.

Другой масштаб показывает исследование Humlum и Vestergaard о работниках Дании, опубликованное в 2025 году. Авторы связали опросы примерно 25 тысяч человек из 11 профессий с административными данными. Пользователи чат-ботов в среднем оценивали сэкономленное время в 2,8%, но значимого изменения зарегистрированных часов работы и заработка на изученном горизонте не обнаружили. Данные собраны в конце 2023 и 2024 годов. Это не прогноз для российской компании; исследование лишь показывает, как далеко могут разойтись ускорение отдельной задачи и итоговые показатели занятости.

Бывает и более заметный результат на ограниченной задаче. В исследовании Dell’Acqua с 791 специалистом Procter & Gamble один участник с ИИ предлагал продуктовые идеи на уровне пары без ИИ. Публикация вышла в июне 2026 года. Исследователи оценивали работу над идеями, а не выполнение всех обязанностей двух сотрудников. Отбор предложений по-прежнему требовал человеческого решения.

У отчёта после черновика остаются этапы: сотрудник проверяет исходные данные, находит расхождения, решает, какие выводы допустимы, и получает согласование. Участники этой цепочки не ускоряются автоматически вместе с текстовым редактором. Эксперимент с Copilot как раз не обнаружил значимого сокращения времени встреч.

В опросе Microsoft 2026 года, проведённом среди 20 тысяч работающих пользователей ИИ в десяти странах, 50% назвали контроль качества ответов ИИ навыком, который становится важнее, а 46% выбрали критическое мышление. Это ответы людей об их взглядах, а не замер времени проверки. Однако они помогают сформулировать правильный вопрос внутри компании: сколько занимает путь от текста ИИ до принятого решения?

Увеличение числа задач может дать больше черновиков и очередь на проверку. Новая пропускная способность появляется лишь тогда, когда команда проходит весь цикл без накопления незавершённой работы.

В глобальном опросе BCG, опубликованном в июне 2026 года, участвовали 11 749 работников из 14 рынков. Среди регулярно применяющих ИИ сотрудников без управленческих обязанностей 42% сообщили об экономии не менее восьми часов в неделю. Одновременно 41% всех респондентов сообщили о возросшей умственной нагрузке, связанной с ИИ. У этих процентов разные группы сравнения; они основаны на самооценке и не доказывают, что именно ИИ вызвал перегрузку.

Для руководителя здесь важен не средний процент из чужой выборки, а состояние собственной работы. Проверка одного черновика может быть короче подготовки с нуля. Проверка нескольких результатов подряд требует внимания, переключений и ответственности за выпуск. Эти затраты легко пропустить в отчёте о сэкономленных минутах.

Возражение руководителя разумно: если сотрудник стабильно завершает задачи раньше, почему не увеличить объём? Увеличить можно. Сначала надо увидеть, что именно высвободилось и какие этапы остаются узким местом. Иначе новая норма будет основана на самой быстрой части процесса.

Для разговора с сотрудником достаточно взять один повторяющийся тип работы. Не абстрактный «пользуется ИИ», а конкретный отчёт, ответ клиенту или описание задачи для команды. Затем сравнить полный путь до внедрения инструмента и после него. Важно учитывать исправления и время других участников, а не только момент появления черновика.

После такого разбора руководитель может выбрать одно из нескольких направлений: сократить очередь прежних задач, поднять качество результата либо добавить новый участок ответственности. Выбор зависит от того, где освободилось время и что команде действительно нужно. Нельзя записать все три выгоды одновременно, не проверив фактическую нагрузку.

Для цифровой команды разбор полезен и на уровне процесса: кто формулирует задачу, кто проверяет подготовленный с ИИ результат и кто принимает его в продукт. Организация процесса и зон ответственности входит в направления IT-консалтинга Qtim. Такой разговор нужен при изменении процесса цифровой команды; кадровое решение остаётся за её руководителем.

Руководитель может проверить новую схему на следующей задаче того же типа. До её начала стоит обозначить критерии готовности, время на сверку и того, кто согласует вывод. По завершении станет видно, добавляет ли ИИ устойчивую пропускную способность или лишь ускоряет появление черновиков.

Правило для пересмотра нагрузки: сравнивайте время и качество полного принятого результата, включая проверку и согласования. Договаривайтесь о новом объёме после такой проверки. Выражение «работа за троих» не даёт ни единицы измерения, ни границы ответственности.

Если речь идёт о цифровой или продуктовой команде, давайте обсудим её процесс с конкретным описанием задачи, этапов проверки и текущего узкого места. Это позволит определить, какую часть работы стоит менять первой.