Руководителям медицинских учреждений необходимо адаптировать стратегии принятия решений по мере обострения кризисных ситуаций | MobiHealthNews

На конференции HIMSS26 Натан Тирни, бывший заместитель директора по информационным технологиям и директор по персоналу Министерства по делам ветеранов США, рассказал о том, как руководители могут справляться с постоянными изменениями, используя структурированные системы принятия решений. Технологии

Натан Тирни, бывший заместитель директора по информационным технологиям и директор по персоналу в Министерстве по делам ветеранов США.

Фото предоставлено Натаном Эдди.

ЛАС-ВЕГАС – В ходе выступления на Глобальной конференции и выставке здравоохранения HIMSS 2026, состоявшейся в среду, руководители медицинских учреждений обсудили процесс принятия важных решений в условиях постоянных потрясений.

Поскольку традиционные стратегии управления часто оказываются неэффективными, многие руководители обращаются к новым подходам к принятию решений, разработанным для ситуаций, когда информация неполна, а ставки высоки.

На сессии «Управление в условиях хаоса в здравоохранении: как руководители принимают решения, когда стандартные инструкции не работают» Натан Тирни, бывший заместитель директора по информационным технологиям и директор по персоналу Министерства по делам ветеранов США, рассказал о том, как руководители здравоохранения сегодня работают в условиях постоянных потрясений, где сталкиваются финансовое давление, нестабильность рабочей силы, риски кибербезопасности и стремительные технологические изменения.

В результате возникает ситуация, когда руководителям приходится принимать важные решения, располагая неполной информацией и находясь под постоянным оперативным давлением.

Он утверждал, что нестабильность в кадровом составе часто является наиболее наглядным симптомом более глубоких организационных проблем. Организации здравоохранения часто пытаются решить проблемы выгорания и нехватки персонала, сосредотачиваясь непосредственно на отдельных людях, а не на базовых структурах принятия решений, формирующих рабочую среду.

«Нельзя стабилизировать кадровый состав, стабилизируя только людей, — сказал Тирни. — Стабилизировать его можно, стабилизируя принимаемые решения».

По мнению Тирни, модели лидерства, разработанные для стабильных условий, как правило, дают сбой, когда организации сталкиваются с длительной нестабильностью. В таких ситуациях руководители часто впадают в предсказуемые модели поведения, которые непреднамеренно усугубляют проблемы.

Одна из распространенных моделей поведения наблюдается, когда в организациях принятие решений заменяется активными действиями. Количество совещаний увеличивается, активность возрастает, а ответственность становится все более неясной. Хотя может показаться, что достигается прогресс, отсутствие четкой подотчетности приводит к путанице и усталости во всей организации.

Другая закономерность проявляется, когда руководители позволяют состраданию вытеснить ясность. Они избегают сложных разговоров и проблем с производительностью, чтобы защитить сотрудников в трудные времена.

Однако со временем стандарты начинают снижаться, и высокоэффективные сотрудники теряют мотивацию, поскольку токсичное поведение сохраняется.

Третий тип — это культурная задержка, когда сложные решения неоднократно откладываются на будущие совещания. В таких условиях часто возникают неформальные структуры власти, и начинают множиться теневые решения, что иногда приводит к несанкционированному внедрению технологий или использованию теневых ИТ-систем.

«Каждая из этих моделей подрывает доверие внутри организации», — сказал Тирни, отметив, что «долг принятия решений» накапливается, когда руководители откладывают решение сложных проблем, что позволяет им со временем становиться более дорогостоящими и деструктивными.

Для решения этих задач Тирни разработал систему принятия решений, предназначенную для работы в условиях высокого давления.

Подход, который он называет «SPAR», сосредоточен на четырех шагах: остановить утечку, безжалостно расставить приоритеты, действовать решительно и восстанавливать систему более эффективно.

Первый шаг заставляет руководителей столкнуться с тем, что ухудшится, если в течение следующих 30 дней не будут приняты меры. Эта диагностическая работа переключает внимание с проблем, которые просто доставляют неудобства, на риски, которые активно усугубляются.

Таким образом, организациям необходимо активно расставлять приоритеты в реализации инициатив, даже если это требует отказа от давно существующих проектов или «священных коров».

Исходя из этого, руководители должны четко определить, кто несет ответственность за принятие решения и какие изменения должны быть внесены в результате этого.

«Настоящим критерием оценки решения является то, насколько оно становится ясным», — сказал Тирни.

С его точки зрения, руководители должны овладеть умением формировать структуру и дисциплину принятия решений, отмечая, что когда в окружающей среде царит хаос, лидерство обеспечивает ту ясность, которая приносит стабильность в коллектив.

«Мы не можем устранить нестабильность в здравоохранении, — сказала Тирни. — Сосредоточьтесь на том, что вы можете контролировать, а не на том, что вы не можете, — например, на устранении нестабильности в процессе принятия решений».

HIMSS26, Министерство по делам ветеранов США, Министерство по делам ветеранов

Источник: www.mobihealthnews.com