Управление рисками на пути к вершинам.
6 января 2026 г.
28 января 1986 года, когда космический челнок «Челленджер» взорвался через 73 секунды после взлета, меня не было на стартовой площадке вместе с моими бывшими коллегами из НАСА. Менее чем через два года после завершения моей собственной миссии на шаттле я работал в Bell Labs, когда разворачивалась трагедия национального масштаба, унесшая жизни всех семи членов экипажа. Когда мой помощник ворвался в мой кабинет с этой новостью, я был потрясен.
Всего за день до этого я разговаривал с Диком Скоби, командиром миссии, чтобы пожелать ему удачи в том, что, как мы ожидали, станет 25-й подряд успешной миссией программы космических шаттлов. Поскольку я сам летал на «Челленджере» с Диком за штурвалом всего 20 месяцев назад, я знал, что шаттл в надежных руках. Экипаж, в который входил Рон Макнейр, доктор философии 1977 года, а также несколько других друзей и однокурсников из НАСА, был более чем способен справиться с задачей.
Рону предстояло возглавить развертывание передового спутника связи, принять участие в научных экспериментах и играть на саксофоне в рамках инновационной музыкальной инициативы. Эти масштабные усилия, наряду с долгожданной деятельностью в качестве «учителя в космосе», были характерными чертами «действующей» программы космических шаттлов.
В конце концов, ее целью было сделать космические полеты, насколько это разумно возможно, обыденным явлением.
Но сама физика диктует, что космические полеты всегда необычны и никогда не обходятся без риска. Чтобы выйти на орбиту, космический аппарат должен лететь примерно в 100 раз быстрее самолета, что требует в 10 000 раз больше энергии.
Другие миссии, включая обреченную попытку возвращения STS-107 в атмосферу в 2003 году после того, как «Колумбия» получила повреждения во время запуска, также заканчивались трагедией, унеся жизни астронавтов и космонавтов. Кроме того, множество инженеров и техников погибли при разработке и испытании нового космического оборудования.
Тем не менее, стремление человечества к исследованиям остается неизменным. Мы готовимся к постоянному проживанию на Луне, а однажды и на Марсе. То, что когда-то требовало масштабных государственных программ, теперь все чаще становится прерогативой частной промышленности, которая снижает затраты и расширяет доступ в космос. Но эта новая эра поднимает важные вопросы: какой уровень риска приемлем? И как нам ответственно им управлять?
Расследования катастроф «Челленджера» и «Колумбии» показали, что их причины не были загадочными новыми рисками; это были известные риски, которые не были должным образом контролированы. Если мы сможем эффективно контролировать известные риски, то, возможно, сочтем неизвестные приемлемыми.
Я верю, что мы сможем.
За время моей работы в НАСА два элемента оказались жизненно важными для управления рисками. Во-первых, руководство должно быть непоколебимо привержено безопасности. Такие дальновидные личности, как Крис Крафт, первый директор полетов НАСА и главный архитектор Центра управления полетами НАСА, и Джин Кранц, второй главный директор полетов НАСА (которого сыграл Эд Харрис в фильме «Аполлон-13»), были известны своим хладнокровием. Они сделали безопасность своей основной ценностью, никогда не позволяя графикам или бюджетам превалировать над ней.
Одно дело — говорить, что безопасность превыше всего, и совсем другое — отстаивать эту позицию, когда давление нарастает.
Во-вторых, цель обеспечения безопасности должна быть общей для всех. Крайне важна культура открытого общения, в которой извлеченные уроки передаются, а не скрываются. Авиационная отрасль давно придерживается такого подхода, поощряя пилотов обсуждать ошибки, чтобы другие могли учиться на них. Космические полеты не должны быть исключением.
Командная работа также лежит в основе успеха миссии. «Аполлон-13» остается лучшим примером, но я также увидел этот дух во время своей собственной миссии на шаттле, когда мы ремонтировали спутник Solar Maximum Mission (Solar Max).
Год тренировок подготовил нас к первой попытке захвата и ремонта спутника в космосе, но нам помешала неудачно установленная втулка, отсутствовавшая в чертежах спутника. Хотя наш план по захвату неисправного спутника с помощью специально разработанных «захватов» был безупречно отрепетирован, наши первые попытки провалились.
Хуже того, импровизированная попытка вручную замедлить вращение спутника привела к обратному эффекту, в результате чего он начал кувыркаться, что грозило разрядить его батарею. Нам пришлось отступить.
Как захватывающе рассказал Уолтер Кронкайт в документальном фильме IMAX «Мечта жива», авиадиспетчеры в Хьюстоне, инженеры в Центре космических полетов имени Годдарда НАСА и подрядчики по всей стране работали всю ночь, чтобы найти решение. К утру оно было найдено.
Наземные инженеры дистанционно отключили большинство функций спутника, замедлив его падение настолько, чтобы дать нам последний шанс захватить его. Благодаря умелым маневрам Боба Криппена и Дика Скоби на орбитальном аппарате, хладнокровию Джима «Окса» ван Хофтена и Джорджа «Пинки» Нельсона во время их выхода в открытый космос для ремонта спутника, изобретательности летной команды и технической точности роботизированной руки Canadarm, нам это удалось. Спутник был доставлен в грузовой отсек шаттла, и у него оставалось всего несколько минут запаса топлива орбитального аппарата и энергии спутника.
Такое сильное лидерство и слаженная командная работа — это и есть настоящая система безопасности космических полетов.
Уроки «Челленджера», «Колумбии», «Аполлона-13» и спутника «Солнечный Макс» продолжают оказывать влияние на работу НАСА и, я надеюсь, на советы директоров корпораций, где всё чаще принимаются решения о нашей космической программе. Они также по-прежнему актуальны для преподавателей инженерных дисциплин, таких как я. Последние 20 лет я преподаю в своём родном университете, Лихайском университете, где с удовольствием наблюдаю, как студенты углубляют свои технические навыки и развивают любознательность. Мой друг и коллега-астронавт Джефф Хоффман делает то же самое в здании № 16 Массачусетского технологического института. Но как педагог, я часто задаюсь вопросом, что могут сделать университеты, чтобы подготовить следующее поколение к быстро развивающемуся космическому рубежу.
Современные вызовы требуют большего, чем узкая специализация в науке или технике. Космические системы по своей природе междисциплинарны. Эксперты в области двигательных установок, конструкций, связи, материалов, искусственного интеллекта и многого другого должны работать как единая команда. Хотя технические знания имеют решающее значение, сотрудничество, лидерство, этика и управление проектами не менее важны.
Космические полеты требуют умения принимать решения, работать в команде и интуитивного подхода к управлению в условиях неизвестности — качеств, которые развиваются только с опытом и наставничеством. Наша задача как педагогов — помочь студентам получить знания и мудрость, необходимые для их эффективного применения.
Если мы это сделаем, то последующие исследователи будут наносить на карту новые миры, используя более совершенные инструменты и обладая обширным опытом, необходимым для принятия взвешенных решений в критические моменты. Их успех еще раз докажет, что наша главная сила — это человеческое сотрудничество, лежащее в основе каждой миссии.
Терри Харт, выпускник магистратуры 1969 года, — бывший пилот истребителя ВВС США, астронавт НАСА и руководитель телекоммуникационной компании. Профессор Университета Лихай, он является основателем и директором новой магистерской программы по аэрокосмической и космической системной инженерии (MS-AERO).
Источник: www.technologyreview.com
