Теряет задор, перестаёт высказываться, но не увольняется: о каком «тихом растрескивании» заговорили на рынке труда

И чем оно отличается от «тихого увольнения».

В 2021 году в США говорили о «великой отставке». Сотрудники тогда массово увольнялись, а компании были вынуждены идти на разные меры для удержания и привлечения кадров: снижали требования к соискателям, упрощали наём, финансировали обучение, повышали зарплаты.

В 2022 году в интернете разошёлся новый термин: «тихое увольнение». Это стратегия, при которой специалист перестаёт отдавать всего себя: не берётся за сверхурочные задачи, не отвечает на письма и звонки в нерабочие часы и, по сути, выполняет только «базовый минимум».

В 2025 году зашла речь о «тихом растрескивании» (quiet cracking): сотрудник делает свою работу хорошо и в срок, но параллельно с этим вынужден молча вести внутреннюю борьбу с негативными эмоциями, которые она вызывает.

• Энтузиазм угасает, а вместе с ним снижается и проактивность — нет желания брать новые задачи, делиться идеями, участвовать в совещаниях.
• Начальство разочаровывает. Обращать внимание на проблемы и высказываться больше не хочется, потому что нет смысла.
• Возникает чувство бесполезности и обособленности даже при высокой нагрузке. Работа начинает казаться болотом, поэтому мотивация пропадает, а раздражительность нарастает.

Физические проявления тоже бывают — измотанность, головные боли, общее недомогание. Производительность при этом падает не всегда, а если это и происходит, то непреднамеренно. Такие сотрудники, пишет Fortune, — словно «бомба замедленного действия». Они могут сами не замечать, что «трескаются», а когда заметят, будет поздно.

Сотрудники, которые не до конца понимают свою роль в команде, чаще всего не выходят за рамки «знакомых» задач и «избегают» ответственности, которая могла бы принести ценность и им как специалистам, и бизнесу, пишет американский Forbes.

То же касается случаев, когда специалист не видит возможностей для карьерного роста внутри компании.

Отсутствие профессионального развития

Опрос TalentLMS от 2025 года показал, что сотрудники, которые за последний год не проходили никаких обучающих программ, на 140% чаще переживали о потере работы.

Из-за неуверенности в своих силах им тяжело решаться на участие в амбициозных проектах и боязно делиться соображениями. Ситуацию усугубляет и страх лишиться места из-за нейросетей.

Неравномерное распределение нагрузки

Даже самые преданные работники перегорают, если требования, которые выдвигает работодатель, невозможно выполнить за счёт имеющихся ресурсов. А ещё если их вклад не ценят и не признают публично.

Незаинтересованное руководство

Если сотрудник высказывает начальству свои опасения, а оно либо не прислушивается, либо в принципе отказывается слушать, он перестаёт делиться наблюдениями и мыслями. У руководства в итоге возникают «слепые зоны».

В 2022 году сотрудники массово увольнялись, потому что знали, что смогут рассчитывать и на выбор, и на зарплатный рост. В 2025 году боятся, что «протест» может стоить им финансовой стабильности, так как компании сокращают штаты, ужесточают оценки эффективности, ограничивают и замораживают наём.

По данным института Gallup, в 2024 году вовлечённость сотрудников снизилась с 23% до 21%, из-за чего мировая экономика недополучила $438 млрд. Это лишь второе падение за последние 12 лет — прошлое пришлось на 2020 год.

Если проблема «тихого растрескивания» массовая или рискует ей стать, можно пересмотреть процессы на корпоративном уровне:

• Открыть канал для сбора анонимной обратной связи обо всём, что происходит, чтобы проактивно реагировать на проблемы.
• Конкретизировать размытые рабочие процессы и уточнить зоны ответственности каждого сотрудника, чтобы все понимали, кто за что отвечает и какой вклад может внести, а компания видела, как распределяется нагрузка.
• Внедрить регулярные личные беседы с подчинёнными — чтобы выстраивать доверительные отношения и вовремя отслеживать перемены в настроении.
• Развернуть программы наставничества и обмена опытом, чтобы сотрудники чувствовали причастность к общему делу и единство, могли делиться своей экспертизой и обучаться новому у сильных коллег.
• Разработать подход к обучению специалистов новым навыкам, которые пригодятся им в работе и положительно скажутся и на личной, и на корпоративной производительности.

Директор по счастью в одном из департаментов Ernst & Young Фрэнк Джампьетро подмечает, что руководителям стоит присмотреться к переменам в поведении подчинённых. Вдруг тот, кто вовлекался во все процессы, стал отстраняться, а энергичный коллега притих.

Если этот сотрудник дорог компании, с ним лучше поговорить: узнать, что изменилось и чего не хватает — вызовов, роста, наставничества, участия. Потому что иногда достаточно и простого разговора тет-а-тет.