Укрепление штата за счет привлечения внешних специалистов привело к увеличению ежедневного потока пациентов с 18 до 22 на одного врача, сокращению времени на подбор персонала на 50%, повышению операционной эффективности на 50% и снижению административных расходов. Глобальная рабочая сила 
Доктор Далджит Салуджа, владелец Saluja Medical Associates
Фото: Saluja Medical Associates
Для компании Saluja Medical Associates до внедрения новой модели организации работы персонала самым большим препятствием была нехватка административного персонала.
ВЫЗОВ
Проблема заключалась не в количестве пациентов, а во всем, что происходило до и после приема. Затягивалась проверка страховых данных. На звонки отвечали не так быстро, как следовало бы. Подтверждение записи на прием и процессы приема пациентов работали несогласованно. Накопились задачи по обработке факсов и выставлению счетов.
В результате высококвалифицированный клинический персонал был вынужден заниматься административной работой вместо того, чтобы сосредоточиться на уходе за пациентами, заявил доктор Далджит Салуджа, владелец Saluja Medical Associates.
«Наём сотрудников на местах был медленным и дорогостоящим процессом», — объяснил он. «Мы сталкивались с длительными сроками найма как на должности в административном, так и в административном отделах. А когда мы всё-таки нанимали, текучка кадров была высокой. Кадровый резерв опытных, надёжных специалистов по неклинической поддержке в сфере здравоохранения был ограничен».
«Мы платили более высокие зарплаты сотрудникам, которые часто нуждались в значительном обучении и контроле, а их производительность была нестабильной», — продолжил он. «Было сложно масштабировать деятельность в ответ на рост, потому что каждое расширение означало новый цикл найма персонала».
Кроме того, Салуджа выражала серьезную обеспокоенность по поводу соблюдения нормативных требований, безопасности данных и коммуникации.
«Если мы собирались расширять нашу команду каким-либо образом, качество и контроль были непреложными требованиями», — заявил он. «Я не хотел, чтобы конфиденциальная информация о пациентах обрабатывалась в неконтролируемых условиях, и меня беспокоили языковые барьеры, влияющие на качество обслуживания пациентов. Нам нужно было более стабильное, безопасное и масштабируемое решение, но традиционные модели найма и аутсорсинга этого не обеспечивали».
ПРЕДЛОЖЕНИЕ
Предложение, представленное компанией Edge, принципиально отличалось от традиционного аутсорсинга, сказал Салуджа. Edge — это безопасная платформа для удаленной работы, созданная для здравоохранения. Компания предоставляет высококвалифицированных специалистов с высшим образованием и медицинской подготовкой, которые работают в организациях на постоянной основе, выполняя административную и операционную работу.
«Вместо удалённых фрилансеров или слабо контролируемых подрядчиков, эта модель предлагала медицинских специалистов с высшим образованием, работающих в безопасных, контролируемых условиях на территории кампуса», — пояснил он. «Эти специалисты будут функционировать как преданные своему делу члены нашей команды, а не как общие ресурсы, и будут специально обучены рабочим процессам в сфере здравоохранения и требованиям соответствия».
«Платформенный компонент решил две мои главные проблемы: структурированную адаптацию и ИТ-безопасность», — продолжил он. «Каждый специалист прошел проверку биографических данных, специализированное обучение в сфере здравоохранения и структурированный процесс адаптации, прежде чем начать работать с нами».
В модель были заложены надежная технологическая инфраструктура, контролируемая рабочая среда и оперативный контроль. Такой уровень надзора был критически важен для компании Saluja, поскольку позволял расширять штат сотрудников без ущерба для соблюдения нормативных требований или защиты данных.
«Предложение было разработано для устранения наших узких мест путем внедрения выделенных виртуальных медицинских ассистентов и координаторов пациентов непосредственно в наши функции приема, колл-центра и выставления счетов», — отметил он. «Вместо того чтобы постоянно набирать и переобучать местных сотрудников, мы бы создали стабильный операционный уровень, который мог бы масштабироваться в зависимости от спроса. Обещание заключалось в более быстром найме, большей надежности и систематизированной структуре поддержки в области ИТ, соответствия нормативным требованиям и постоянного управления производительностью».
РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ
Компания Saluja Medical Associates внедрила эту модель, приняв на работу от восьми до десяти специалистов Edge в отделы приема пациентов, колл-центра, планирования и выставления счетов. Эти сотрудники занимаются проверкой страховых данных, поддержкой входящих и исходящих звонков, планированием и подтверждением записей на прием, координацией приема пациентов, сортировкой факсов и поддержкой процессов управления доходами.
Они полностью интегрированы в повседневные рабочие процессы и функционируют как продолжение внутренней команды.
«С технологической точки зрения, специалисты были приняты на работу в рамках структурированного процесса, который гарантировал, что они прошли обучение работе с нашими системами и рабочими процессами до начала эксплуатации», — пояснил Салуджа. «Безопасная среда на территории кампуса и контролируемая настройка ИТ-инфраструктуры были для нас особенно важны».
«Платформа обеспечивала проверку биографических данных, оформление документов при приеме на работу, обучение соблюдению нормативных требований и стандартизированную настройку, поэтому, как только они присоединялись к нашей команде, они были готовы немедленно внести свой вклад», — продолжил он.
Внутренние менеджеры и руководители отделов ежедневно взаимодействуют со специалистами Edge так же, как и с любыми другими сотрудниками, работающими в офисе. Внешние специалисты используют системы управления практикой и выставления счетов в рамках своей обычной работы, и коммуникация происходит бесперебойно, добавил он.
«Ключевое отличие заключается в том, что теперь у нас есть систематизированный операционный уровень, который стабилен и поддерживается, а не постоянная текучка кадров из числа местных сотрудников», — отметил он.
РЕЗУЛЬТАТЫ
В результате работы клиники были достигнуты значительные успехи в четырех областях. Во-первых, увеличилось количество пациентов в день с 18 до 22 на одного врача.
«Одним из наиболее значимых результатов стало увеличение ежедневного потока пациентов», — сообщила Салуджа. «До стабилизации наших административных процессов наши врачи принимали в среднем 18 пациентов в день. Благодаря улучшенной поддержке планирования, более быстрой проверке, улучшенной обработке звонков и сокращению объема документации, наши врачи теперь могут принимать около 22 пациентов в день».
«Это означает увеличение пропускной способности более чем на 20% без привлечения дополнительного клинического персонала», — добавил он. «Улучшение напрямую связано с устранением административных препятствий в процессе оказания медицинской помощи».
Второй важный результат — сокращение времени на подбор персонала примерно на 50%.
«До внедрения этой модели заполнение вакансий в фронт-офисе или бэк-офисе могло занимать недели или даже месяцы», — вспоминал он. «Подбор персонала, проведение собеседований, адаптация и обучение требовали значительного административного времени и задерживали нашу способность реагировать на оперативные потребности».
«Благодаря нынешней модели время найма сократилось примерно на 50%», — продолжил он. «Поскольку персонал проходит предварительную проверку, обучение и получает поддержку через структурированную платформу адаптации, мы можем масштабироваться гораздо быстрее. Это позволило нам реагировать на увеличение потока пациентов и административные задержки без длительных кадровых дефицитов».
Третий вариант — повышение операционной эффективности примерно на 50%.
«Это улучшение коснулось, в частности, пропускной способности системы планирования, оперативности обработки звонков и сроков проверки страховых полисов», — пояснил Салуджа. «Административные задачи, которые ранее создавали ежедневные узкие места, теперь обрабатываются стабильно и своевременно».
«Наш внутренний клинический персонал больше не занят административной работой», — добавил он. «Одно это изменение позволило сократить время, затрачиваемое на непосредственное общение с пациентами, и снизить уровень стресса во всей организации».
В-четвертых, произошло сокращение административных издержек.
«Мы также наблюдаем ощутимое снижение административных расходов», — сказал он. «Раньше мы платили более высокие зарплаты местным сотрудникам, которые требовали тщательного контроля, и при этом наблюдалась текучка кадров. Благодаря этой модели у нас больше преданных своему делу и профессиональных членов команды при более низких общих операционных затратах».
«Кроме того, сокращение количества ошибок и улучшение контроля за выставлением счетов укрепили показатели цикла получения доходов», — заключил он. «Сочетание снижения затрат на персонал и повышения операционной стабильности создало более масштабируемую финансовую модель для клиники».
Следите за публикациями Билла Сивики о медицинских информационных технологиях в LinkedIn: Bill Siwicki
Напишите ему по электронной почте: [email protected]
Healthcare IT News — это издание HIMSS Media.
СМОТРИТЕ СЕЙЧАС: Переход на электронные медицинские карты: как обеспечить внедрение и удовлетворенность пользователей.
Источник: www.healthcareitnews.com
