Выпускники MIT помогают создавать лучшую транспортную систему MBTA — пересматривают планирование маршрутов, улучшают качество обслуживания и поддерживают рабочую силу, которая обеспечивает транспортное сообщение Большого Бостона.
24 февраля 2026 г.
Транспортное управление Массачусетского залива ежедневно перевозит сотни тысяч людей по Большому Бостону — благодаря обширной системе автобусов, поездов и паромов, работа которой зависит от координации действий тысяч сотрудников.
В этой легендарной транспортной системе история уходит корнями глубоко в прошлое: Зелёная линия до сих пор проходит через старейшие в стране тоннели метро, построенные под Бостонским парком в конце XIX века. Однако MBTA также удивительно охотно исследует новые подходы. Во многом это заслуга трёх выпускников Массачусетского технологического института: Кэти Чо (выпуск 1998 г., степень магистра делового администрирования 2000 г.), Мелиссы Дуллеа (выпуск 2000 г.) и Карти Субраманиана (магистр делового администрирования 2017 г.). Вместе они помогают переосмыслить понятие инноваций в одной из старейших транспортных систем страны.
В частности, Чоэ находилась в центре этих усилий, занимая должность руководителя аппарата агентства с 2023 года, где она возглавила работу по обновлению организационной культуры. В январе она завершила свою работу в MIT, став генеральным директором Virginia Railway Express (VRE), но перед уходом подробно рассказала MIT Alumni News о своей роли. Описывая ее как «одновременное владение всем и ничем», Чоэ объяснила: «Я здесь, чтобы добиваться результатов. Я нахожу места, где у нас есть запутанный организационный узел, который нужно распутать».
Дуллеа, старший директор по планированию услуг MBTA, возглавляет команду, отвечающую за планирование и составление расписания всех автобусных маршрутов в системе, а также Красной, Оранжевой, Зеленой и Синей линий. Ее группа также определяет маршруты движения автобусов и адаптирует схемы движения поездов и автобусов в зависимости от изменений в регионе.
Субраманиан, старший директор MBTA по инструментам для пассажиров, возглавляет команду, которая управляет цифровой экосистемой агентства: веб-сайтом, информационными табло в режиме реального времени и приложением MBTA Go, которое предоставляет пассажирам актуальную информацию о работе общественного транспорта, включая время прибытия, отслеживание транспортных средств и обновления о закрытии маршрутов автобусов, поездов и паромов.
По мнению Чо, инновации — это практическое требование в системе, инфраструктура которой восходит к открытию метро на улице Тремонт в 1897 году. Необходимо поддерживать старые объекты и соответствовать современным ожиданиям, и всё это при постоянно растущих государственных ресурсах. По её словам, годами инстинктивно было планировать бесконечно, надеясь угодить всем, но в итоге не угождало никому, потому что на самом деле мало что продвигалось вперёд. Ресурсы расходовались на процессы, а не на прогресс.
Выходом из этого замкнутого круга стало переосмысление методов реализации проектов, изменение структуры контрактов и оптимизация операций за счет большей опоры на внутреннюю экспертизу. В результате, по ее словам, сформировалась все более ориентированная на результат культура, которая меньше фокусируется на составлении планов и больше на достижении результатов. Она считает это изменение необходимым для поддержания надежности обслуживания и экономической мобильности региона. И хотя устаревшие вагоны Красной линии, плохо работающие в сильный мороз, будут продолжать создавать проблемы до тех пор, пока их не заменят новыми вагонами, а плановые перебои в работе для проведения необходимых ремонтных работ на всех линиях метро будут продолжаться, в целом качество обслуживания улучшается. С весны 2024 года количество запланированных рейсов в будние дни на Красной, Оранжевой и Синей линиях неуклонно растет благодаря масштабному ремонту путей, новым процедурам эксплуатации и увеличению количества вагонов.
Новый инновационный подход, включающий акцент на более быстрое и эффективное выполнение проектов и межведомственное сотрудничество, вероятно, будет определять развитие MBTA в течение многих лет.
Инновации, основанные на служении обществу.
Чое всю свою карьеру проработала в государственном секторе, и этот выбор она частично объясняет чувством ответственности, которое ей привили в Массачусетском технологическом институте. «Главное отличие Массачусетского технологического института в том, что, окончив его, вы получаете ожидание, что измените мир», — говорит она.
После более чем шести лет работы главным инженером и директором по управлению строительством в Бостонском департаменте общественных работ, Чо присоединилась к MBTA в начале 2020 года. В 2023 году она запустила Инновационный центр — инициативу, которая выявляет и продвигает внутренние улучшения в рамках стремления предоставлять пассажирам наилучшее возможное обслуживание при ограниченном бюджете государственного учреждения. «Нам нужно постоянно думать о том, как мы можем это делать лучше, — говорит она. — Как нам делать это более эффективно? Как нам на самом деле снизить затраты, найти новые способы работы, чтобы мы могли предоставлять это обслуживание лучше для всех наших пассажиров?»
Она добавляет: «Когда люди приходят ко мне с идеей, я изо всех сил стараюсь помочь им продвинуть ее вперед. Именно такую инновационную культуру мы и стремимся привить».
Инновационный центр предоставляет сотрудникам место для обсуждения проблем или выдвижения идей, а также связывает их с партнерами и обеспечивает необходимую поддержку для превращения концепций в реальные проекты. Он также поощряет творчество сотрудников, ежегодно проводя выставку инноваций — мероприятие, похожее на постерную сессию («По сути, это научная ярмарка», — говорит Чо), на которой представлены проекты со всего агентства.
«Энергия, царившая в зале, была просто ощутима», — говорит она о первой выставке инноваций, состоявшейся летом 2024 года. На ней были представлены 34 завершенных проекта: от модернизации систем технического обслуживания и перепроектирования процессов до инструментов обработки данных, оптимизировавших полевые операции. Проекты привели к ускорению найма персонала, улучшению мер безопасности и более гибкому планированию на случай сбоев, а многие из них улучшили как условия работы сотрудников, так и условия для пассажиров. Чое считает эти два аспекта неразделимыми. «Чем лучше работают наши сотрудники, чем больше мы о них заботимся, тем лучше обслуживание наших пассажиров», — говорит она.
«Мы должны считать нормальным и необходимым, чтобы транспортное агентство предоставляло своим пассажирам действительно точную, действительно доступную информацию в режиме реального времени».
Карти Субраманиан, MBA '17
Она также помогла курировать долгожданное улучшение общесистемной программы скидок, которой могут пользоваться пассажиры с низким доходом для всех видов транспорта, от пригородных поездов до The Ride, программы совместных поездок от двери до двери для людей с ограниченными возможностями. MBTA создала эффективную систему, которая проверяет право пассажиров на получение скидок через существующие программы социальной помощи, позволяя утверждать заявки примерно за 30 секунд. С тех пор другие ведомства запросили информацию о том, как это работает.
Тем временем Чое уделяла значительное внимание наставничеству. Она помогала руководить программами поддержки женщин в агентстве, встречалась с новыми сотрудниками и консультировала начинающих специалистов по вопросам работы в крупных организациях.
«Я ищу людей, готовых рисковать и проявлять себя», — говорит она. Оглядываясь назад на то, что больше всего способствовало её карьерному росту, она добавляет, что это «моменты, когда я шла на риск». Например, в 2022 году её попросили создать и возглавить команду по преобразованию MBTA в ответ на выводы инспекции Федерального управления транспорта по управлению безопасностью — и дали ей 24 часа на принятие решения. «Это вывело меня в центр внимания общественности, не оставив места для ошибок», — говорит она. «Возможность познакомиться с теми частями организации, с которыми я раньше мало взаимодействовала, и вынужденное быстрое обучение подготовили меня к успеху как на должности руководителя аппарата, так и на моей новой должности в VRE».
Переосмысление автобусной сети
Планирование и составление маршрута лежат в основе впечатлений пассажиров. И, по словам Дуллеа, эта работа — сложная головоломка, состоящая из множества элементов.
Сначала планировщики определяют маршруты автобусов, частоту прибытия автобусов и поездов, а также расположение автобусных остановок. Затем составители расписаний воплощают эти планы в жизнь, разрабатывая рабочие графики, которые обеспечивают максимально надежное обслуживание в рамках коллективных договоров, правил отдыха и доступности автобусов. «Планировщики обслуживания — это архитекторы расписаний, — говорит она. — Составители расписаний — это строители».
Путь Дуллеа в сферу общественного транспорта начался в Массачусетском технологическом институте (MIT), где она познакомилась с работой MBTA по планированию, включая усилия по переносу Оранжевой линии в 1980-х годах и такие проекты, как Urban Ring — эффективная система скоростных автобусов, которая когда-то предлагалась как способ соединения внешних «лучей» линий MBTA для уменьшения заторов в центре города и связи бурно развивающихся жилых и коммерческих районов Большого Бостона. Это вызвало у нее растущий интерес к этой области и в конечном итоге привело к написанию дипломной работы о формуле оценки MBTA, которая определяет, сколько каждый населенный пункт в обслуживаемом районе ежегодно вносит в операционный бюджет системы. «Я подумала: „Вау, можно сделать карьеру в сфере общественного транспорта. Это потрясающе“», — говорит она.
Вскоре после окончания университета она пришла в MBTA в качестве младшего специалиста по планированию, а сейчас является одним из руководителей одного из крупнейших проектов агентства по планированию: проекта по перепроектированию автобусной сети (BNR), являющегося частью более широкого проекта Better Bus Project.
«Мы работаем не в той отрасли, где можно быстро что-то менять и ломать. Мы хотим сосредоточиться на улучшении качества обслуживания клиентов».
Мелисса Дуллеа '00
Перепроектирование началось с фундаментального вопроса: как автобусная сеть может отражать потребности людей в поездках сегодня? Чтобы это выяснить, ее команда использовала анонимизированные данные с мобильных телефонов для составления карты моделей передвижения людей всеми видами транспорта — включая общественный транспорт, автомобили, пешие прогулки и велосипеды — а затем взвесила данные, чтобы определить приоритетные сообщества, которые в большей степени зависят от общественного транспорта. Они объединили алгоритмическое моделирование с человеческим опытом, сузив примерно 14 миллионов сгенерированных компьютером коридоров — потенциальных маршрутов, по которым, согласно спросу, мог бы проходить автобусный маршрут, — до работоспособной сети, которая лучше бы отвечала наблюдаемому спросу на поездки.
«Мы хотели убедиться, что автобусная сеть будет соответствовать современным способам передвижения людей, а не только тем, как мы всегда это делали», — говорит она.
Их методология позволила им усовершенствовать прежнюю практику проверки на наличие дискриминации в конце этапа планирования. «Мы смогли начать с обеспечения равенства», — говорит она.
В результате реализации окончательного плана количество маршрутов, по которым автобусы ходят каждые 15 минут или реже, увеличилось почти вдвое, а также расширилось покрытие в Челси, Эверете, Малдене и Ревере. Недавно правительство штата отметило этот проект наградой за вклад в обеспечение равных возможностей.
Когда пандемия привела к нехватке водителей автобусов, реализация планов была приостановлена. Но команда Дуллеа и другие сотрудники агентства использовали эту неудачу, чтобы переосмыслить процессы найма, обучения и качества работы.
«Мы работаем над восстановлением», — говорит Дуллеа. Возможность нанимать преданных своему делу водителей и удерживать их на работе зависит от создания хороших условий труда. «Мы много работаем над тем, чтобы улучшить условия работы для водителей», — добавляет она.
Например, команда Даллеа помогла пересмотреть графики работы, которые часто обременяли операторов длительными неоплачиваемыми перерывами в середине дня. Наняв сотрудников на неполный рабочий день, которые работают в один пиковый период без перерыва, транспортная компания сократила среднее время неоплачиваемых перерывов вдвое.
Обучение в Массачусетском технологическом институте подготовило Дуллеа к этой задаче, научив ее анализировать сложные системы и следовать своему интеллектуальному любопытству.
«Когда я училась в университете, я вдруг поняла, что люблю города, — говорит она. — И я подумала: „Как я могу превратить эту любовь к городской среде в профессию и решать реальные проблемы, которые могут помочь людям?“»
Создание более совершенного цифрового входа
До поступления в аспирантуру Массачусетского технологического института Субраманиан основал компанию по разработке программного обеспечения для некоммерческих организаций. Его переход к работе в правительстве — и в конечном итоге в MBTA — был обусловлен верой в государственную службу и в то, что правительство может быть силой добра.
«Мне очень хотелось каким-то образом послужить государственному сектору», — говорит он.
Субраманиан отказывается называть свою работу «инновацией». Вместо этого он рассматривает ее как предоставление пассажирам базовой информации, которую они должны ожидать от современной системы общественного транспорта.
«Мы должны считать нормальным и необходимым, чтобы транспортное агентство предоставляло своим пассажирам действительно точную, действительно доступную информацию в режиме реального времени», — говорит он. «Это может быть чем-то новым и необычным, требующим новых методов работы».
В крупном агентстве достижение этой цели далеко не просто. Для начала Субраманиан внедрил членов своей команды в операционные группы, управляющие более чем 170 автобусными маршрутами и четырьмя линиями метро, с целью создания более эффективных инструментов диспетчеризации. Эта работа также позволила создать потоки данных, которые его команда сделала общедоступными и использовала для создания приложения MBTA Go. Но прежде чем приступить к его разработке, они задались вопросом, какую пользу оно может принести в мире, где пассажиры уже используют Google Maps и сторонние приложения, такие как Transit. Ответом стала оперативная аналитика.
«Мы знаем о работе MBTA больше, чем Google Maps, — говорит он. — Поэтому мы можем публиковать информацию о происходящем, которую сторонние разработчики, такие как приложение Transit, разрабатывающее приложения для 200 городов одновременно, или Google Maps, разрабатывающее приложения для 200 000 городов одновременно, никогда не станут показывать».
Ключевая область, где подобная информация приносит свои плоды, — это доступность, что является определяющим приоритетом для Субраманиана, чей сын страдает церебральным параличом. Он сотрудничает с Департаментом доступности системы MBTA для создания Программы доступных технологий, которая вовлекает пассажиров с ограниченными возможностями в процесс проектирования.
Его команда проводит масштабные исследования пользователей, опрашивая и сопровождая людей, использующих средства передвижения, пользующихся лифтами или имеющих слабое зрение, чтобы понять барьеры, с которыми они сталкиваются в поездах, автобусах и на станциях. Благодаря такому практическому подходу команда Субраманиана получает непосредственное представление о повседневных препятствиях, с которыми сталкиваются пассажиры, и о том, как небольшие дизайнерские решения могут создавать или устранять их.
«Для меня это двойное личное и профессиональное путешествие, пожалуй, стало самой замечательной частью этой работы», — говорит он. «Было вложено невероятное количество труда и усилий в то, чтобы сделать MBTA одной из самых доступных транспортных систем в США, если не самой доступной».
Эта работа основана на многолетней институциональной истории. Знаковое соглашение 2006 года в рамках Закона об американцах с ограниченными возможностями создало в MBTA специальный отдел по вопросам доступности, который продолжает способствовать улучшению работы всей системы.
Субраманиан объясняет свой подход отчасти уроками, полученными в Массачусетском технологическом институте, о государственном происхождении многих современных технологий. «Многие из нынешних передовых технологических инноваций… пришли из ранних государственных исследований и разработок», — говорит он.
По его мнению, этот урок подчеркивает ценность государственной службы. «Правильное выполнение основополагающих задач в правительстве на самом деле дает очень большой рычаг влияния», — говорит он, добавляя, что в настоящее время это значительно недооценивается и игнорируется.
Улучшение в рамках ограничений
Изменения в MBTA происходят в условиях жесткого регулирования и осторожного отношения к рискам.
«Инновации требуют определенного принятия неудач, а это сложно в публичной среде», — говорит Чо. «Мы стремимся к большему, но не безрассудны».
Большинство рассматриваемых идей, будь то индикаторы переполненности на Оранжевой линии или навигационные средства для пассажиров с ослабленным зрением, тестируются в ограниченных, четко обозначенных экспериментальных условиях.
Дуллеа подчеркивает необходимость тщательного баланса при планировании. «Мы работаем не в той отрасли, где можно действовать быстро и все ломать», — говорит она. «Мы стараемся ничего не ломать. Мы хотим сосредоточиться на улучшении качества обслуживания клиентов».
Для Субраманиана наиболее значительные проблемы часто носят внутренний характер. Его команда тесно сотрудничает с оперативными группами, внедряя специалистов по технологиям в автобусные депо и железнодорожные подразделения, чтобы понимать повседневные препятствия. Это партнерство привело к созданию мобильного инструмента диспетчеризации, который заменил планшеты и одноканальную радиосвязь для управления почти тысячей автобусов.
Это также помогло его группе глубоко интегрироваться в структуру агентства, сформировав все более взаимосвязанную, основанную на данных организацию. «Мы действительно гордимся тем, насколько нам удалось укрепить доверие внутри организации, чтобы применить этот подход к решению совершенно иных проблем», — говорит он.
Развитие экономического потенциала Большого Бостона
Чое рассматривает транспортное агентство как общественную службу и ключевой фактор, способствующий развитию возможностей во всем регионе.
«Многие наши пассажиры полагаются на MBTA, чтобы добираться до работы, на приемы к врачу и в важные для них места», — говорит она. «Если мы не можем предоставить эти услуги, то мы действительно лишаем их возможности экономической мобильности».
Эта ответственность определяла ее лидерские качества. «Каждый человек ежедневно ощущает влияние моей работы», — сказала она в октябре. «Каждое мое улучшение делает чью-то жизнь лучше, и это осознание глубоко укоренилось в моем сердце».
Несмотря на трудности, она сохраняет оптимизм в отношении будущего MBTA.
«Сейчас мы получаем огромную поддержку от губернатора и законодательного собрания, — сказала она. — Это позволяет нам действовать немного смелее, чем раньше. Поэтому я думаю, что наше будущее выглядит очень многообещающим».
Культура сотрудничества и стремления к совершенству
MBTA также извлекла выгоду из более чем десятилетнего партнерства с Транспортной лабораторией Массачусетского технологического института, которая поддерживала работу агентства по анализу данных и оценке качества обслуживания. Исследователи из Транспортной лаборатории помогли MBTA интерпретировать данные CharlieCard для понимания моделей поездок и внесли свой вклад в аналитическую основу для Политики предоставления услуг агентства, которая определяет, как MBTA оценивает свою собственную эффективность.
После продуктивного сотрудничества с Транспортной лабораторией MIT Чо видит потенциал для углубления связей агентства с Институтом, если MBTA присоединится к Консорциуму транспортных исследований MIT. Консорциум, управляемый Транспортной лабораторией и Инициативой MIT по мобильности, включает в себя как американские, так и зарубежные транспортные агентства и предлагает своим членам семинары, а также информацию о текущих транспортных исследованиях MIT. «Здесь есть возможность понять, как преодолеть разрыв между потрясающей исследовательской работой, которая ведется, и практическим применением этих исследований», — говорит она.
В настоящий момент, по словам Чо, MBTA инвестирует в электрификацию и цифровую инфраструктуру, а также изучает возможности технического обслуживания с использованием ИИ, и ключевым моментом будет поддержание культуры открытости к изменениям. Инновационный центр разделяется на два подразделения: одно поддерживает идеи, предложенные сотрудниками, а другое изучает новые технологии, такие как ИИ и автономные системы.
«Люди уже проявляют к этому интерес, — говорит она. — Так почему же мы не используем этот энтузиазм в своих интересах?»
Ее работа была направлена на дальнейшее создание рабочей среды, основанной на сотрудничестве и любознательности, где новые идеи преобразуются в улучшение качества обслуживания. Как она сама выразилась: «Я хочу работать в среде и культуре, которые всегда способствуют сотрудничеству и стремятся к совершенству».
Ее коллеги разделяют эту цель: продолжать развивать MBTA, опираясь на принципы служения обществу и создавая современную систему для Большого Бостона.
«Дело не просто в том, что у нас есть готовый план, в котором говорится, что мы хотим сделать, — говорит она. — Дело в том, что мы делаем прямо сейчас, чтобы создать лучшую в своем классе, потрясающую, модернизированную, невероятную систему, которая служит Содружеству Массачусетса».
Источник: www.technologyreview.com
