Когда в прошлое воскресенье компания iRobot подала заявление о банкротстве в соответствии с главой 11, это ознаменовало конец эпохи для одной из самых любимых американских компаний в сфере робототехники. Производитель роботов-пылесосов Roomba, продавший более 50 миллионов роботов с момента своего запуска в 2002 году, пережил 35 лет, полных опасностей и технических проблем, и был окончательно уничтожен тем, что основатель компании Колин Энгл называет «избежным» противодействием со стороны регулирующих органов.
Крах произошел после решения Amazon в январе 2024 года отменить приобретение iRobot за 1,7 миллиарда долларов после 18 месяцев расследования, проведенного Федеральной торговой комиссией и европейскими регуляторами. В этой откровенной беседе Энгл размышляет о том, что он описывает как крайне разочаровывающий процесс, о пугающем сигнале, который он посылает предпринимателям, и о своей решимости двигаться вперед с новым проектом в сфере потребительской робототехники.
Данное интервью отредактировано для сокращения и большей ясности.
TC: Вы назвали банкротство «предотвратимым» и «трагедией для потребителей». Расскажите, пожалуйста, в чем, по вашему мнению, заключалась ошибка регулирующих органов, заблокировавших приобретение Amazon.
CA: Я думаю, что из роли Федеральной торговой комиссии и Европейской комиссии можно извлечь важный урок. Цель, конечно, состоит в том, чтобы предотвратить злоупотребления, которые могут происходить в монополиях, и в защите потребительского выбора и инноваций.
Произошло следующее: iRobot и Amazon объединились с явной целью создания большего количества инноваций и расширения потребительского выбора, в то время как траектория развития iRobot существенно отличалась от той, что была несколько лет назад. В ЕС у нас была 12% доля рынка, [но она] снижалась, в то время как ведущий конкурент существовал на рынке всего три года, что практически является определением динамичного и активного рынка. А в Соединенных Штатах доля рынка iRobot была выше, но она снижалась, и на рынке появлялось множество растущих конкурентов, внедряющих инновации извне.
Это должно было быть очевидным решением. Расследование должно было занять три-четыре недели. Вместо этого последовало полтора года неопределенности, что очень сильно сказалось на возможности управления компанией и в конечном итоге привело к блокировке сделки по приобретению.
Как на самом деле проходил этот 18-месячный процесс? Что от вас требовалось сделать?
Затраченные деньги и время были неописуемы. Я не удивлюсь, если было создано и доставлено более 100 000 документов. Компания iRobot вложила значительную часть своих свободных средств в выполнение требований, связанных с этой сделкой. Amazon была вынуждена инвестировать в разы больше. Целая команда, состоящая из внутренних и внешних сотрудников, юристов и экономистов, пыталась всеми возможными способами — потому что, казалось, наше сообщение оставалось без внимания — доказать, что это приобретение не создаст монополистической ситуации.
В течение 18 месяцев с этим ежедневно велась активная деятельность. Пожалуй, наиболее показательно то, что во время дачи показаний в рамках допроса я имел возможность пройтись по коридорам Федеральной торговой комиссии. На дверях кабинетов экспертов висели распечатки заблокированных сделок, словно трофеи.
Трофеи?
Для меня, как для предпринимателя, который начал этот бизнес буквально в своей гостиной и шесть с половиной лет жил, никогда не имея достаточно денег на счету для выплаты зарплаты, и в итоге добился успеха, это было совершенно неправильно. Вот агентство, чья заявленная миссия — защита интересов потребителей и поддержка экономики США, — празднует как победу каждый раз, когда закрывает сделки по слиянию и поглощению, которые в самом деле являются основным двигателем создания ценности в инновационной экономике.
Я шла на это допрос, надеясь найти друга. Я думала: «Вот мы, очевидно, не в лучшем положении, и вот перед нами отличная возможность. Ты рада за нас?» Возможно, это просто моя наивная позиция, но меня встретили совсем иначе. Мне сказали: «Зачем нам вообще позволять им это делать?» А скорее: потому что это хорошо для потребителя — потому что это будет стимулировать инновации.
Как вы думаете, как произошедшее здесь меняет подходы основателей стартапов, которые рассматривают поглощение как стратегию выхода из бизнеса? Считаете ли вы, что мы живем в мире, где американские технологические компании не могут масштабироваться за счет слияний и поглощений?
Риск оказывает сдерживающее воздействие. Если вы предприниматель, ваш единственный вариант — надеяться, что это больше не повторится. Причина, по которой мы с вами разговариваем, заключается в том, что я надеюсь своими словами снизить вероятность повторения подобного инцидента.
Я основал новую компанию, и мой взгляд на стратегию выхода и даже стратегию коммерциализации сформировался под влиянием опыта, полученного в iRobot. Как иначе? Этот прецедент создает риск повторения подобных ситуаций, и только благодаря позитивному опыту мы начинаем снижать тревогу по поводу того, что ожидаемые мной — или, как венчурный капиталист, ожидаемые мной — выходы из бизнеса, в которые я инвестирую, действительно состоятся. Этот риск учитывается при принятии решения об инвестировании, оценке сделок и темпах создания новых компаний.
Трудно сказать, что в результате этого пугающего сообщения сократилось на X процентов количество новых предпринимательских проектов или их завершений, но это, безусловно, не помогло. Предпринимателям нужна любая поддержка, которую мы, как нация, можем оказать. Это трудный путь. Когда все действительно налаживается, это должно быть поводом для празднования. Федеральная торговая комиссия существует как гарантия от вполне реальных случаев, когда ситуация выходит из-под контроля. Я твердо верю в систему сдержек и противовесов. Но когда что-то выходит из-под контроля, страдает вся страна.
Давайте поговорим о пути развития iRobot. Робот-пылесос Roomba появился на рынке лишь через 12 лет после основания компании. Расскажите о тех первых днях.
iRobot — это группа людей в академической лаборатории, которые говорили: «Нам обещали роботов. Где же роботы?» Если я могу злиться из-за того, что у меня нет обещанных роботов, я должен что-то с этим сделать. Если не мы, то кто? Если не сейчас, то когда?
Один из соучредителей, мой профессор Род Брукс, разработал технологию искусственного интеллекта, которая позволила интегрировать машинный интеллект в недорогую робототехнику. Миссия компании заключалась в создании крутых вещей, выпуске отличного продукта, получении удовольствия от работы, зарабатывании денег и изменении мира.
Первоначальный бизнес-план звучал так: «Частная миссия на Луну, продажа прав на экранизацию». Возможно, мы были первой компанией, которой не удалось сделать именно это. Но разработанные нами технологии привели к расширению миссии Mars Pathfinder — моё имя есть на Марсе. Мы создали роботов, которые отправились в Мексиканский залив после катастрофы на платформе Deepwater Horizon. Мы создали PackBot, первого робота, когда-либо задействованного в боевых действиях армии США, он побывал в пещерах Афганистана и стал основным средством обезвреживания самодельных взрывных устройств. Нам приходили открытки: «Вы спасли мне жизнь сегодня».
Когда произошла авария на Фукусимской АЭС, мы пожертвовали Японии роботов на полмиллиона долларов. Мы отправили туда шесть человек для обучения сотрудников Tokyo Electric Power Company. Эти роботы первыми проникли внутрь реактора, определили уровни радиации и нашли путь, по которому сотрудник мог пробежать внутрь, добраться до диспетчерской, поработать полторы минуты, а затем выбежать обратно, получив лишь пожизненную дозу радиации. Нам приписывают заслугу в обеспечении остановки реактора.
А потом, в 12 классе, робот-пылесос Roomba?
У меня была команда, которая работала над игрушками, и один из парней сказал: «Колин, я думаю, пришло время это сделать. Мы наконец-то сможем сделать пылесос». Я ответил: «Хорошо, вот 15 000 долларов. Две недели. Посмотрим, что получится». Через две недели они вернулись и сказали: «Эй, неплохо. Может быть, здесь что-то есть». Мы постарались и нашли немного денег [на производство]. Через полтора года я убедил совет директоров, что мы можем построить 10 000 таких роботов, и мы запустили их в производство.
На самом деле, эту историю подхватили СМИ. У нас не было денег на маркетинг. Журналисты были заинтригованы, потому что мы, как правило, делали интересные и реальные вещи, и они не могли поверить, что роботы-пылесосы могут быть реальностью. [Реакция была:] «Боже мой, это действительно работает». В итоге мы продали 70 000 роботов за первые три месяца. А потом чуть не обанкротились в следующем году.
Потому что вы не смогли удовлетворить спрос?
Потому что мы облажались. Пресса спровоцировала огромный первоначальный спрос — 70 000 роботов. Поэтому в следующем году мы собирались произвести в четыре раза больше. Мы сделали 300 000 роботов. Мы даже сняли телевизионную рекламу, но мы были кучкой инженеров-гиков, поэтому она полностью провалилась. После Киберпонедельника у нас на складе лежало 250 000 роботов, и мы думали: «Боже мой, мир скоро рухнет».
Затем произошло нечто хорошее. Парень, отвечающий за наш сайт, спросил: «Почему продажи вчера выросли в четыре раза?» Мы ничего не делали. Дело в том, что Pepsi запустила телевизионную рекламу с Дэйвом Шапеллом. Он заходит в красивый дом, берет картофельную чипсу, и оттуда выезжает робот-пылесос Roomba. Он кричит: «Пылесос!» Он бросает чипсу, пылесос съедает ее, а затем гонится за ним. С него срывают штаны. Он встает в одних трусах. Появляется красивая женщина, и он говорит: «Ваш пылесос съел мои штаны». Мы продали 250 000 роботов за две недели и поняли, что ничего не смыслим в маркетинге.
Ух ты! Вы даже не подозревали, что Pepsi собирается использовать ваш продукт в своей рекламе?
Понятия не имею. Это было безумие. Ты так долго пытаешься сделать что-то хорошее, получаешь столько ударов по лицу, а потом иногда случается что-то хорошее. Можно сказать, что именно благодаря этому сумасшедшему моменту у нас появились роботы. Если подумать о том, насколько хрупким был этот путь, то кошки, катающиеся на роботах-пылесосах Roomba, во многом способствовали нашему успеху. Имеет ли это какой-либо смысл? Нет, совсем нет. Но мы, конечно, не ожидали десятков миллиардов просмотров видео с кошками, катающимися на роботах-пылесосах Roomba.
В какой-то момент вы начали замечать, что китайские конкуренты, такие как Roborock и Ecovacs, внедряют лидарную навигацию задолго до iRobot. Почему вы так долго оставались верны навигации на основе машинного зрения?
Мы намеренно не стали устанавливать лазеры на робота. Эта технология была у нас десятилетия назад, потому что она зашла в тупик. Под моим стратегическим руководством мы собирались вложить все средства в систему навигации и ситуационного анализа на основе машинного зрения. На вашей Tesla нет лазеров. Она полностью основана на машинном зрении. По крайней мере, Илон со мной согласен.
Наш стратегический план заключался в том, чтобы Roomba был гораздо больше, чем просто домашним пылесосом. Для этого ему нужно понимать больше. Лазеры — это не передовая технология, они существуют уже десятилетия. Это временное решение для части проблем, с которыми должен справляться домашний робот. Лазер никогда не покажет, действительно ли вы вымыли пол или нет.
Совершенно верно, что китайские конкуренты предлагали более низкие цены. Мы опоздали с созданием робота «два в одном» — мы считали, что, разделив функции влажной уборки и пылесоса, можно улучшить качество обслуживания клиентов. Клиенты признали, что мы ошибались, и это нормально. Мы, безусловно, были первыми в области автоматической уборки, первыми в области навигации. Но что немаловажно, нас также исключили из китайского рынка, который является крупнейшим рынком потребительской робототехники в мире. Это не помогло.
Каким опытом работы с iRobot вы могли бы поделиться с другими предпринимателями в сфере робототехники?
Первое, что я говорю всем предпринимателям в сфере робототехники: убедитесь, что вы понимаете свой рынок, чтобы создавать продукт, который приносит больше пользы, чем стоят его затраты. Роботы настолько захватывающие и привлекательные, что очень легко убедить себя, что вы делаете что-то, что изменит мир, если бы только потребители были достаточно умны, чтобы это осознать. Это довольно сложная задача.
Зачастую технологии в сфере робототехники опережают бизнес-планы, которые могут извлечь из них выгоду. Одна из ловушек заключается в том, чтобы воспринимать робототехнику как нечто материальное, а не как набор инструментов. Как только вы говорите: «Я собираюсь построить робота», и приступаете к созданию своего человекоподобного робота, — делаете ли вы это действительно потому, что понимаете проблему, которую пытаетесь решить, или потому, что увлечены созданием своего устройства?
Когда я основал iRobot, считалось, что роботы будут пылесосить полы, создавая человекоподобных роботов, которые будут толкать вертикальные пылесосы. Когда мы впервые создали Roomba, мы спрашивали людей: «Это робот?» Люди отвечали: «Нет, это не робот. У робота есть руки, ноги и голова». Однако Roomba в то время стоил в 10 000 раз меньше, чем человекоподобный робот, толкающий вертикальный пылесос.
Главная сложность предпринимательства — преодолеть романтику и эйфорию от возможностей, полюбить свою технологию и найти то применение, которое вы пытаетесь решить. Поймите своего потребителя, поймите проблему, которую вы пытаетесь решить, — потому что это сложно, робототехника дорога, и для правильного решения требуется много энергии.
Вы упомянули, что основали новую компанию. Что вы можете о ней рассказать?
Мы работаем в режиме скрытности, но я дам вам общую подсказку. Речь идёт о потребительском сегменте. Мы действительно рассматриваем тот факт, что большинство функций роботов, необходимых для удовлетворения особых потребностей, требуют взаимодействия с другими людьми. Как же нам создать робота, обладающего достаточной эмоциональной зрелостью — не на уровне человека, но достаточной — чтобы сформировать устойчивый образ, который будет актуален на протяжении длительного времени и сможет использоваться в приложениях, связанных со здоровьем и благополучием?
Это будет потрясающе. Я так взволнован! Это придало мне энтузиазма и энергии, чтобы использовать этот новый набор инструментов и продолжить свой путь к созданию роботов, которые нам обещали. Я действительно не сильно изменился с тех пор, как в студенческие годы говорил: «Боже мой, нам обещали роботов, а у нас пока нет тех, которые я хочу». Я 30 лет посвятил созданию лучшего в мире робота для уборки пола, а теперь у меня есть шанс заняться чем-то другим.
Чтобы узнать больше из этого интервью с Энглом, включая его мнение о том, будут ли когда-нибудь работать человекоподобные роботы, послушайте подкаст TechCrunch StrictlyVC Download — новые эпизоды выходят каждый вторник, а полная запись беседы будет доступна в ближайшее время.
Источник: techcrunch.com
